The following article is from 中原基石e知悉 Author 苗兆光九游体育app娱乐

作家| 苗兆光，中原基石高等搭伙东说念主、副总裁，中原基石群众塾训战导师

着手 | 中原基石e知悉  管缄默慧AI+

询查协调| 13699120588

整理自1月31日中原基石·百家料理讲坛第一期第二讲《苗兆光：高管团队开荒实务——怎样对高管进行评价》，著述仅代表作家本东说念主不雅点

列位一又友，晚上好，接待收看《高管团队开荒实务》系列的第二讲：怎样对高管进行评价。这亦然旧年春节以来对于高管料理的第八讲。上一讲我们讲了"真高管是什么花式"，把高管的素养模子，作念了简化的拆解，今天和未来分别讲高管的评价机制和高管的薪酬机制。

开讲前需要强调，机制说明作用，得用在对的东说念主身上，如果高管自身不具备高管应该具备的素养，再好的机制，他也出不来。机制是环境，素养是种子。环境再好，莫得那颗种子，也长不出来参天大树。机制用在不实的东说念主身上，莫得任何作用。

有了对的东说念主，为什么还要评价？一是因为选东说念主时可能看走了眼，没选对；二是因为东说念主是流动的，昨天可能暴露很出色，不定因为什么原因就变了；三是企业成长中束缚有新要求，还要看高管能不成抖擞新要求。评价机制就像筛子，把尽责的东说念主筛得更有活力，把不尽责的东说念主筛出去。

前边讲了对高管的刻画，是今天之后五讲内容的基础。为什么把对高管的评价单列一讲？因为高管不是中层和下层的逻辑蔓延线，不是说下层具备哪些素养能变成中层，中层再晋升就变成高层，不是这个逻辑。高管需要的素养更复杂、更多维。对高管的评价，在履行中存在好多难题。

高管评价的困难

与中下层东说念主员的评价比拟，高管评价有罕见性，更难评价。主要体现时以下五个方面：

第一，高管的处事是总体性的。高管是在团队和组织中说明作用的，很难把高管的孝纳降最终恶果里抽离出来。比如举座事迹增长中，具体某个高管作念了多大孝顺，其实很难界定。举个例子：

我刚入行时，曾为一家终点优秀的公司作念询查，担任相貌司理。那时我叹惜，遇到了一家好企业，企业的指点东说念主真牛。一个前辈径直告诉我，"你错了，企业是好企业，现任的指点未必是好指点。他接办时，公司的基础底细照旧很好。不要说这个总裁多牛，如果弄一电线杆子，往这里一杵，写上‘总裁’，公司也一样发展很好。"

评价这个总裁干得好不好，不成只看事迹，因为公司照旧有基础底细，当赛说念、竞争环境、下层职工等不发生改变，公司往一个主张能自动产生事迹。是以我们评价一个总裁的时候，仍然要去界定他作念出的凸起孝顺是什么，不是说他指点企业，企业的总共孝顺都是他的，这是第一个难题。

第二，高管的好多处事具有恒久性，短期内看不出来（恶果）。我们知说念，下层的绩效周期比较短，时常一个业务员开一单，从签单、成交到现款流回归，周期比较短。而高管的处事，从有策画、施行到起势需要很永劫辰。这个过程他的勉力有莫得用？等看出来不行了，纠错、弥补需要花更多时辰。是以我们在设计激发机制时，濒临着恒久性，没看到收尾，就很难评价。

第三，很难找到参照系。中下层从事的是相对明确的任务，高管的广大处事是界说主张的，有可能界说对了，也可能界说错了。当对任务的对错负责的时候，就莫得参照系了。一个熟悉的任务是有参照系的，比如搞家具研发，你不错跟竞争敌手比开发周期、开发资本、家具质能，他有参照系，好估量。然则进入一个新赛说念，你跟谁比？是以不好评价。

第四，高管对方法耿介性要求比较高。高管都是在任场上久经风雨的东说念主，用北京话说，等于"职场老炮"。评价一个下层职工，他的事迹发生偏差，上司只需要把他叫到办公室作念一次绩效面谈，提议处事有哪些不及，但愿他在哪方面作念改变，就很正常。当评价高管时，你不成把一个有身份、有泰斗的东说念主叫过来，告诉他有哪些问题，这么很容易酿成对立。

第五，很难找到合适的评委。高管自身照旧代表公司最高的有策画水平，谁来评价他，谁有满盈的泰斗、专科性和职守心来评价他？履行中好多公司都让老迈来评价。其实我们知说念对广大成长型企业而言，雇主是在"不作事"的环境中长出来的，他的评价有很大的落拓性，让雇主评价高管，也很困难。怎样组建评委？表面上来讲，应该是董事会，但中国大部分企业的董事会，是抖擞外部需要的机构，那里有才智评价高管？里面那些独董，董事会那些东说念主，他们有满盈的专科和职守心去评价高管吗？他们很可能对高管的处事性质和高管在干什么都不知说念。

这些都是评价高管的难题，今天我们就试图修起这些问题。

探员、评价与评议的不同

为什么我们的主题用"评价"这个词？我想跟人人在主张上作念个界说。肖似的主张有几个，探员、评价、评议。履行中，这三个主张时常被混用，以至于干部评价中好多事情撕扯不清。这三个主张有什么不同呢？

1. 对象不同

探员与评价是两回事。大广大企业在主张上不分别，把探员与评价当成一趟事。什么是探员，什么是评价？探员，考的是处事收尾，比如销售收入、回款是几许；研发相貌进展到什么进程，有莫得按时完成；产出的家具品质是否及格……这些都是对处事的刻画。而评价是对东说念主，评价东说念主对工监犯果的孝顺。

处事的产出受好多要求、巧合因素影响。比如旧年疫情爆发，被管控了半年，他的事迹还完成了70%，你说这个东说念主行如故不行？处事收尾的历害仅仅对他评价的一部分，我们还要看过程中他的情状，他暴露出来的品行和才智，如果你用探员替代评价，一看收尾不行，就把这个东说念主淘汰了，有可能你会错过优秀的东说念主。

2. 着眼点不同

探员着眼于策画，评价着眼于主张。举个例子，大夫看病，一定有好多策画，测你的血压、血脂、血糖、体温，作念CT，这些策画测完毕，致使还要看你的活命俗例、有莫得遗传病史。看完告诉你得了什么病，这个病什么级别。是以，评价是对策画的高度提真金不怕火，是基于一系列策画作念出的抽象判断。

3. 存眷点不同

探员存眷收尾的呈现，评价不仅存眷收尾，还存眷被评价东说念主在过程当中的积极作用，他展现的价值不雅和跳跃。不管他的暴露，只存眷事迹是有问题的。

4. 主客不雅性质不同

探员是考处事，处事是客不雅的，你的销售收入完成70%等于70%，研发相貌展期等于展期。探员必须粉墨登场，不成掺水，这是一个公司的基本文化。探员是由相应的职能部门来完成的，财务策画常常是由财务部门探员，阛阓策画由阛阓部来探员。只须收尾在部门内产生，各部门都可能是探员部门。好多时候我们中国企业会欺侮探员数据，不成调出真实的信息。是以探员最进攻的是粉墨登场。而评价带有主不雅性。评价是把探员收尾拿来作念抽象会诊，由被评价东说念主的上司完成，有价值判断，有对才智的判断，是以带有主不雅性。这是探员和评价的区别。

还有一个评议，评议是什么？比如我们探员完毕，好多时候需要去日常地征求意见，让下属评价他，或者把任用他的见知公示出来，好多东说念主就去评议他。这些东说念主的意见可能丰富多采，有参考性，但未必客不雅，未必具有泰斗性。评议是为了让我们多个视角不雅察这个东说念主。

一定要弄明晰探员、评价、评议，今天我们磋商的是怎样评价高管。接下来，我们讲三个问题：（1）评什么，从哪些维度评价高管？（2）怎样评，按照什么方法评价？（3）由谁来评，怎样竖立评价机构？

评什么

率先要明确，对总共东说念主的评价无非三个维度：绩效、才智、作风。

固然对下层、中层、高层都是从这三个维度要求，但有所不同：下层主要看绩效，才智和作风的比重较小。为什么？下层价值不雅的历害，对处事的影响没那么大，因为下层处事容易模范化，比如工场的活水线，他心里无论怎样想，只需要按照模范化的动作完成任务就行了。相对而言，中层才智的比重就高了，因为中层完成任务有一定复杂性、不细目性，很难猜度收尾，是以要提前看他的素养。对高层的要求，价值不雅比重就更高了。高管的职责是用东说念主、作念有策画、创造环境。如果高层的价值不雅出了问题，那么一腐臭是一窝，一坍弛等于一群东说念主。

对高管的评价一般分两类，一是以绩效为中心的年度评价，以年度为周期评价高管的绩效，从举座事迹当中识别出他的孝顺；二是以才智为中心的任职评价，比如，他的任期到了，是不是续聘，主要看他的才智合不对格。

好多企业让干部述职，有的以绩效为中心，有的以才智为中心，时常乱用，搞得很复杂。

1. 以绩效为中心的年度评价

我们先讲以绩效为中心的年度评价。最难作念的是怎样在总体绩效里面，找出属于他个东说念主的孝顺。到了副总层面，像收入、利润、现款流这些总体策画都是以组织方法完成的，是以就需要一个从组织绩效到团队绩效再到个东说念主绩效的索求过程。

怎样索求？上一讲我们讲了均衡计分卡的模子，分为四个维度。内容上公司看短期绩效，主要看第一层，财务策画，收入、利润等。按照均衡计分卡往下看，你为了管好财务策画，就要往下找它的驱动策画。怎样让财务策画好呢？你把主顾护理好，你击败竞争敌手，这是第二层，阛阓与客户策画，它是一个驱动型策画，客户数目增多，财务策画就会晋升；第三层亦然驱动策画，存眷运营与效劳，把家具质地、服务作念得更好，让客户更平稳，这些作念好了，你的阛阓策画就会好；第四层是东说念主才与成长，存眷进程背后的东说念主的才智和素养。

谈完这四层驱动，我们就知说念怎样索求高管的个东说念主绩效了。一般情况下，有几个原则：

第一，个东说念主绩效常常是组织绩效的驱动型策画。比如团队总体主张是财务层面的收入、利润、现款流，每个高管承担着财务背后的驱动型策画，我们找到总体主张背后需要作念好哪些处事，就约略提真金不怕火到个东说念主身上。严格意念念上，用组织主张代替个东说念主主张是不对的，每个东说念主都作念了一部分关节处事，谁进攻，谁的孝顺更大，一定要在驱动型策画里索求。

第二，策画之间的相关，常常是与计谋任务关联在一都的。举个例子，你要完成利润主张，就要存眷降本降几许，收入增多几许，在客户端的影响力晋升几许。这些计谋任务落实在阛阓界面，策画等于阛阓型的。好多企业只明白策画，莫得用计谋任务合并都来，就会堕入空泛的逻辑，是以策画之间必须通过计谋任务关联在一都。

第三，上司的个东说念主绩效常常为下级的组织绩效。比如我是一个副总裁，我的个东说念主绩效等于我分摊部门的组织绩效，下一级的东说念主再去拆解他的个东说念主绩效。

（1）评价熟悉业务，怎样定量

天然，另一个难题是我们找到了策画，怎样赋值？怎样界说这个值对不对？比如利润策画，到底赚几许钱合理，客户平稳度的策画，你给我定几许合理，好多企业莫得轨则，都是雇主拍脑袋决定，高管就不屈气，是吧？雇主硬拍，高管没法接，就算接了，内心是不屈气的。因为你权利大，（把策画）压下来，他不认为这是耿介的。职工认为不耿介的主张，他不会任重道远。

一朝策画细目，怎样赋值是合理的？这时候需要建轨则，我认为无非有几个原则：

一是竞争原则。熟悉型的业务一般都有参照系，按照参照系去赋值。比如你要杰出竞争敌手，凭什么东说念主家投一个亿赚2000万，你投一个亿只赚200万？

二是标杆原则。好多时候，走着走着你的竞争敌手都成了"留级生"，有贪念的企业应该学习最优秀的企业。像华为这种公司，它的主要竞争敌手是三星、小米，但它盯的是苹果。一定要找最佳的企业作标杆，跟你竞争的企业都不是你的敌手。

三是改善原则。以历史为参照系，你总要比当年的我方强吧？比如，把事迹主张定在比旧年增长10%。

（2）评价新业务，怎样定量

以上三个原则，适用于比较熟悉的业务，有参照系。难在哪儿？你进入一个新边界，莫得参照系，常常找不到标杆来对比。

这时候就要罢免投资的逻辑，存眷投资报酬率，新业务有对业务自身的报酬，也有对其他业务的促进。这里面有一个轨则叫"最小资本启动法"：你一定要用最小的投资先把这个事情撬动起来，别没看清就一下子去干。对于新业务，一般分两步，先考据，再放量。好多公司莫得分阶段料理，新业务刚运行，就径直砸资源去推广，有可能这事儿主张不对，你就去放量了，后果就很可贵。

有个着名的料理学家叫詹姆斯·柯林斯，他写过《基业长青》，自后又写了一册书叫《选定超卓》，里面提议一个理念叫"先放射枪弹，再放射炮弹"。

好多商学院讲计谋时，告诉你一定要专注，不成进入那么多新边界。如果你模粗率糊，判断不出哪个边界有契机时，选定错了怎样办？是以履行中，企业看到这些契机，都要去捕捉，先安排小团队，小过问，打个比喻，先开一枪，如果发现里面有敌东说念主，你再打炮。因为炮弹的资本高，不成落拓调整，但打一枪没动静，我就走了。这是针对转换式业务的作念法。任正非把它态状为"先开枪，再打炮"。内容上这个表面来自柯林斯。

基于转换式业务的性质，我们一定要分阶段料理。在"开枪"阶段，我们先界说里程碑是什么，考据可行的象征是什么，先把这个象征行为策画，这时候不追求大，先追求对。开枪阶段有了，我们就知说念资源怎样投放，业务模式竣工了，就不错按照熟悉型的业务来评价。

（3）评价定性的处事，有四个模范

我们知说念，高监处事很复杂，除了那些定量型的任务，还有许多定性的任务。第一，"正文化"，高管要对组织的文化施加积极正向的影响。如果他把文化带歪了，即使完成事迹，也有问题。第二，"明主张"，高管一定要收拢主要矛盾；第三，建组织；第四，带部队。这些都是高管的职守，好多都是定性的。

对高管来讲，定性的处事致使比那些策画进攻。因为高管不干具体的活，具体的活都是下属干的，他的关节是创造环境。

这些定性的任务怎样评？要不要探员？笃信要考，不成因为没法定量，我们就不考他。考审定性的任务，我认为有几个模范：第一，根由清晰。比如对团队文化施加影响，你个东说念主怎样谐和文化的作用，如果明晰的；第二，管控到位，你摄取的行径，是否按照你的意图作念到位了？第三，案例撑抓，找出撑抓你作念这件事的正面案例；第四，转折评估，因为任务是定性的，很难径直产生KPI，是以要找转折的策画去评估。

对企业来讲，可估量的处事天然进攻，然则常常情况下，比可估量的处事更进攻的是那些不可估量的处事。爱因斯坦有句名言："进攻的东西，往往是不可估量的。"

我们知说念，任正非之于华为作用相配大，然则你怎样估量？几吨几两？

一个部队的作战士气，你没办法估量。俄罗斯打乌克兰，最莫得评估到位的等于乌克兰部队的士气。

是以定性的处事，也需要评价。2000年华为快速推广，从不正规往正规过渡，评价高管有四个维度：建组织、建文化是一个维度，带部队是一个维度，计谋料理是一个维度，第四是他的个东说念主修养。我把华为对高管的评价表放在这里，分别有刻画。

如果高管明晰根由，融会到位，摄取了关节动作，这个关节处事又作念到位了，那么他对企业的影响就到位了。

我想跟人人说的是，年度定性评价的关节点，要放在绩效的布景下去看，不成过于抽象，脱离业务场景。我们建组织、带部队，干部的作事化都要降服于业务。为什么强调根由逻辑要流畅？因为在作念业务的时候，你暴露出来的操守和专科性，就叫作事化。脱离业务谈作事化，那你谈的笃信不对。

你谈组织才智和文化，组织才智不成脱离业务所需要的才智。你一讲，我们组织需要八项才智，谈事迹的时候谈事迹，谈才智的时候谈才智，它是割裂的。组织的才智，一定是业务奏效最需要建起的才智。是以我们在作念定性评价时，根由逻辑一定是终点进攻的过程。贯通对了，哪怕评价不精准，也约略往正确方朝上走。

2. 以才智为中心的任职评价

以上是以绩效为中心对高管的年度评价，当我们对高管作念任职评价时，逻辑就变了，关节是识别他的才智，以才智为中心。

对于任职，这里插播一条，对高管来讲，任期制相配进攻，一定要明确几年到期。我认为，任期制是东说念主类端淑最进攻的发明，从罗马运行不息于今。一个组织往前发展，不犯错是不可能的。你选定再对的高管，他也会犯不实。未战斗哪儿走是不细目的，再好的逻辑也仅仅适用于特定范围，环境变化了，本来对的逻辑，也可能变错了。

关节是要纠错。一个方法是空间上的纠错，对高管进行权利制衡，我们后头直播会讲。任期制是时辰上的纠错，再行评估，找到更合适的东说念主，不至于让高管个东说念主的截止成为组织的截止。

德鲁克讲用东说念主有几个方法：

第一，全面考虑处事任务；

第二，考虑多位合适的东说念主选；

第三，分析候选东说念主的绩效履历，是不是能抖擞处事任务的要求；

第四，跟候选东说念主同事过的东说念主去交流，那些东说念主能让你看到绩效档案里看不到的东西；

第五，公示出来，让组织上荆棘下的东说念主提意见。

德鲁克认为，有用的东说念主事有策画要罢免以上这五步。这个框架被好多优秀的企业所使用。

基于这个，我们去看怎样对高管进行任职评价。这里面有几个关节点：

第一，自我述能。高管对脚色的谐和、对处事的设计是什么，用当年的绩效证明注解我方是匹配的，还要找到我方才智的蔓延线，亦然匹配的。

第二，专科部门对高管的评价，全面评估定位、职责、任务，分析高管的绩效档案，剖析他的奏效与失败履历，对他的价值不雅进行评估。

第三，全球评议。让他的荆棘级、周围的同事评议。

第四，收尾公示。让更日常的东说念主评议。

这些信息汇集完，评委会才能决定这个高管的任用。

小结一下，上头讲了以绩效为中心的年度评价和以才智为中心的任职评价。在绩效里面，我们也会不雅察才智、作风；在评价才智时，我们也会用绩效考据他的才智，两者存眷的要点不同。

讲完毕"评什么"，第二个大问题，我们讲"怎样评"。

怎样评

我们知说念，高管团队里面的信任终点进攻，因为高管之间既要竞争又要协调，如果信任被破裂，代价是很大的。履行当中，好多时候评价机制的不对理，会让高管合计莫得被信任。

评价高管，到底用什么样的方法？

我们讲得抽象少许，总共干部料理，东说念主力资源料理的主张是创造适合东说念主才滋长的环境。找错了东说念主，什么样的环境也不行。找对了东说念主，这个环境要成心于他滋长。是以我们说，先要找对东说念主，再创造环境。

东说念主力资源的环境是什么？企业界、表面界有共鸣：公正、公正、公开。总共的东说念主力资源料理都罢免这三个原则。然则说多了，这些原则就成了表面禅，成了写在东说念主力资源文献里的一个"帽子"，很少有东说念主拿来评估我方的东说念主力资源料理方法，这是有问题的。

我们再行理会一下主张：

公正是什么？公正是让每个东说念主被一视同仁地对待。组织里，人人不怕被评价，怕的是不公正的评价。

什么叫公正？公恰是让每个东说念主获得他应得的。我作念出了那么大孝顺，组织有莫得进展对待我，招供我？这叫公正。

公温顺公正容易稠浊，其实它俩不是一个主张。公正是不同的东说念主作念了相似的事的对比，公恰是一个东说念主被合理地对待。

什么是公开？"最有用的限定是透明"，总共工夫都不如"透明"这一个工夫进攻。你不透明，里面就有好多周旋的契机，就会有腐臭。公开是保证公正、公正的前提。

我们再看东说念主们对公正公正的谐和是什么，作念到什么进程，会认为你公正公正。东说念主的心情是共通的。这里面有几个头绪：

最低的头绪叫"收尾公正"。作念到收尾公正辞谢易，有一定运说念因素。两个同学毕业后一都进了公司，你在阛阓线，我在研发线，咱俩出生一样，我上司倏得升职，我随着升职了，你上司没升，你没随着升。运说念，认不认？那你也得认，不成说收尾不公正。

组织里面有好多巧合的变量，不是天然界的逻辑，不一定"种瓜得瓜，种豆得豆"。是以自后有东说念主认为，确切的公正是"方法公正"：我对待每个东说念主的方法都一样，方法是公开的，选、述、评每个递次都是公正的。方法作念到，就算公正。

现时我产生了一种新的谐和，唯有方法公正还不对，东说念主会合计我要参与，不成在我不在的时候评价我，即"参与公正"。

是以，东说念主力资源料理方法要罢免收尾公正、方法公正、参与公正。如果莫得方法，你明知说念这个高管有舛误，也很难给他提意见。唯有放在一个方法下，才不会酿成东说念主和东说念主的对立。

在设计评价高管的方法时，有五个点不成淡薄：

第一，探员。评价任何东说念主之前，应该客不雅地拿出他当年三年任职的绩效档案。料理科学接洽标明，料理的前提是实时、准确、竣工的记载。唯有记载了，你才有评价的前提。举个例子，好多公司都会出现这种风物，高管在有策画过程中不担当，捧雇主的臭脚，雇主说啥我说啥，莫得起到高管的作用，也等于常常讲的"伪高管"。

这个问题很严重，也很棘手。有时候雇主坚硬到，就怒了：谁不假念念索撑抓，谁等于捧臭脚。有些高管就想了：好，那我标记性地提议一个不足为患的反对意见，然则又撑抓。你怎样评价他？他不犯错，他以懒散的作风对待。

按照西方料理科学的逻辑，我们要确乎地记载，对每次会议都作念记载，一次看不出来，等他三年任期到了，把公司进攻的有策画记载都拿过来，哪些有策画对了，哪些有策画错了，都能看出来。用任正非的话叫"逆向考事"——事情的"事"，检察那些作念错的有策画的会议记载，那时每个高管是怎样表态的，如果一个高管在每次不实的有策画里面，都给了撑抓意见，都捧了雇主的臭脚，这个东说念主价值不雅就有问题。

第二，自评。让当事东说念主参与评价方法，阐扬他怎样贯通我方的处事与绩效。

第三，评议。让摆布有处事关系的东说念主对他评价。

第四，泰斗部门的抽象评价。

第五，拯救。如果他认为际遇不公，或者全球认为不公，不错寻求拯救，所谓拯救等于有复议的渠说念。

我们在设计方法时，无非等于这些递次。

谁来评

临了一个问题是"谁来评"，找到一个有才智评价的机构或东说念主是很难的。履行中，评价高管，你要有满盈的泰斗，什么是满盈的泰斗？

第一，你要比高管更有职守心，上一讲我们讲《真高管是什么花式》，第一条等于"包摄于公司的东说念主"，他对公司有处事感，有职守感，你评委对公司也要有处事感、职守感。

第二，你要有满盈的专科性，判断高管的处事是不是合理。

谁能抖擞这么的要求？像西方企业，它是董事会。像好意思国企业的董事会怎样组成？广大请的都是社会闻东说念主，当年苹果公司曾把谷歌的CEO施密特请当年作念它的董事，谷歌曾把好意思国的副总统戈尔请去作念董事。好意思国事个强调社会信用的场合，他收受作念你的董事，受推动委用，不会失掉我方的信用，好意思国东说念主把作事操守看得终点重，是以这些东说念主能履职。我们看一些案例，像IBM，当年遇到命悬一线，董事会真的承担起了物色CEO的职能，临了找到了郭士纳。郭士纳加入IBM，真的把IBM作念起来了。是以它的董事会是有用的。

中国的董事会不行。中国的董事会是按照证监会的要求组建的，它是为了合规，雇主是大推动，后头松驰找几个里面高管，再去找外部的独董，独董拿着简单的薪酬，他莫得才智，也莫得满盈的时辰了解公司，这么的董事会是无效的。

日本的操作是什么？企业有"长老会"。什么是"长老"？在公司处事一辈子、地位又高的那些东说念主，退休以后成为长熟悉员。这些东说念主对公司很至心，又有满盈的教会，是有才智评价高管的。

我们看阿里，阿里成立了搭伙东说念主委员会，成员照旧被证明注解过对公司有至心又成心益（绑定）， 这么的委员会评价高管亦然有用的。

我们大广大企业莫得，我们的机构怎样建才有耿介性？他要有满盈的职守心和处事感，也要满盈的专科性，对国内企业来讲是个很进攻的课题。我们也在实践，在国内的环境最优的实践很少。这是公司惩办上的难题。

蚁集我我方的实践，建议评价高管的委员会这么组成：一是董事会里面个别懂业务、对公司有心绪的成员；二是公司独创东说念主；三是立过军功的元老；四是有职守心的优秀职工。这么的机构可能是我们评价高管的一个有益尝试。

今天的共享到此竣事，谢谢人人！